谋定而后动 涂料新市场开发需精耕细作

摇摆

       2011年对于涂料生产企业最头疼的事，莫过于这几件：原料、人工费用飞涨，成本压力大；品牌激烈，市场生存压力大。除了这些表面的困境，一个不容忽视的问题是：原有市场容量接近饱和，新兴市场又显得云山雾罩，盲目的投入造成资源的大量浪费。这里，做好“新市场”的运作与管理对中国的涂料企业来说就变得更加重要了。　
　　谋定而后动涂料新市场开发需精耕细作　
　　从严格意义上来说“新市场”，有两层含义：一是“新兴市场”，比如说新材料领域，如高铁带动轨道交通涂料市场；新能源领域的风电涂料、核电涂料市场等。二是地域“新市场”。一般来说，前者属于门槛较高的工业漆领域，或者属于相对低门槛的以建筑、木器涂料为主的民用涂料市场。这里，我们不妨重点关注一下“新”地域市场的开发问题。
　　
　　许多涂料生产企业在其严格确定的市场范围内已能成功运作。他们通过向当前的客户销售现有的产品和服务获得了增长，还没有必要离开他们舒适的“安乐窝”。于是，中国的涂料品牌也具有一定的“地域性”。比如说以华南区为代表的顺德涂料发展迅速，涌现出除了华润、嘉宝莉之外包括美涂士、巴德士、华隆、千色花、鸿昌等一大批颇有名气的涂料企业，为推动我国涂料工业特别是木器涂料的发展作出了贡献。但是其主要市场，以及大部分的盈利也都来至广东为重心的华南市场。而对于华东市场的大象漆、樱花制漆、鳄鱼漆、吉人漆也都在长三角地区竞争激烈。新的现实是：这些涂料企业需要摆脱他们的“出生地”，需要扩展新的市场。

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对于“新市场”的拓展，我们不妨先学习一下阿克苏诺贝尔旗下多乐士的品牌战略。今年阿克苏诺贝尔给多乐士涂料的定位就是：形成全球的统一品牌，在中国进军中端市场。而中国的“中端”市场的主战场将转向内陆，主要包括西部市场。尽管阿克苏诺贝尔宣传要打造多乐士“全球统一品牌”遭到了质疑，理由是目前澳大利亚和新西兰的多乐士品牌还不属于阿克苏诺贝尔的。但多乐士进军中端，发力西部市场着实让国内的涂料企业惊呼“狼来了”。毕竟西部市场一直被视为国内涂料企业视为下一个要开发的金山。
　　
　　如今涂料产业早已不复以前的“暴利”，转而进入“微利”的时代。尽管我们看到中国品牌的涂料企业有不少已经做到了亿元以上，更有一批企业迈入了十亿大关，但面对即将与家大业大的外资涂料品牌的遭遇战，我们的涂料企业则需更加精细的规划。首先，扩展新的市场，要做到这一点是正确的需要市场评估。企业必须了解市场的结构和动态，才有成功的机会。除此之外，涂料企业还必须充分了解市场需求、技术要求和竞争格局。只有掌握这些信息，涂料生产企业才可以识别哪些市场对他们有吸引力，哪些市场他们有机会成功。
　　
　　一旦发现了有潜在吸引力的领域，需要进行机会分析。这种分析是用来更充分地界定某一部分涂料市场的要求，是什么使竞争对手在市场上取得成功，以及确定自有的涂料产品的不足之处。毕竟，从目前最为成熟的东部沿海地区的涂料市场来说，同质化竞争仍然十分的严重。从之前的“净味”墙面漆到“低碳”、“竹炭”墙面漆，从竞争一线市场，到集体运作“下乡”的农村市场，大家都在跟风做一样的产品，开发同样是市场。
　　
　　值得指出的是：对于开发新市场，涂料企业的布局必须充分确定其对于新客户、特别是新发展的渠道经销商来说的潜在价值。在这一市场发展阶段，涂料企业将确定其进入市场的策略、建立自己的资源需求，并找出任何成功的必要的潜在收购对象或合作伙伴。如果不遵循这个结构和系统的程序，结果是当他们迫切需要机会的同时会错过机会。此外，传统的“广撒网，多种地”的做法可能会造成有限资源的浪费。成功利用结构、系统方法建立市场发展战略不仅会大大增加成功率，还可以防止浪费宝贵的资源。众多涂料企业应该看到，精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是涂料企业谋求在新市场基业常青的必然选择。