李东生出海惊魂：所有的错误都犯了

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　　编者按/ 作为全球化的成熟化标志，中国的企业和资本也开始出兵海外，与国际大鳄正面交锋，但作为这一阶段的初始，无论是钱还是企业，中国都不可避免地付出了惨重的代价。

　　踏进了法国总统府，李东生难掩内心的兴奋。在这里，他签下了与法国汤姆逊的合资项目。而站在李东生和汤姆逊CEO达哈利身后的，则是中国国家主席HJT和法国总理拉法兰。这是2004年1月29日。与汤姆逊成立的新合资公司将年销彩电1800万台，成为全球最大的彩电供应商，这意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。

　　成为全球化大公司，是中国企业家的共同梦想。李东生勇敢地迈出了第一步，获得鲜花与掌声无数。同时，也比别人更早经历了残酷的历练。这是探路者的宿命，也是探路者的责任。

　　做大的愿望压倒一切

　　怎么看，汤姆逊都像一个天赐的礼物。当李东生刚冒出想找一个进入欧洲和北美市场的“踏脚石”时，有品牌、有生产线、有研发能力的汤姆逊就出现了。巧合的是，李东生的英文名字是Tomson，与汤姆逊公司的英文写法Thomson相比只是少了一个h，当汤姆逊的相关人员与李东生交换名片时，看到李东生的这个英文名字时惊呆了。李东生说，“这也许就叫做命中注定吧”。

　　不过，对于“蛇吞象”式的并购，作为探路者，李东生没有什么经验可以借鉴。为此，TCL聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。这些洋顾问的工作方式令李东生不太适应，“与波士顿在沟通上存在问题，他们不会给出很清晰的意见，只是会分析做这个并购的机会是什么，风险在哪里，之后还要我自己做决定。”其实，这是国外咨询公司的作业方式，但由于李东生之前缺乏与国外咨询公司合作的经历，对波士顿颇有微词。

　　当时，摩根斯坦利对这一并购持中性看法，而波士顿则持反对意见，认为风险偏大。这让李东生夜不能寐，并购汤姆逊彩电业务的诸多问题在他脑子里不知过了多少遍：好处是汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络可以给TCL的国际化发展铺下一条前景光明的路；但汤姆逊一年亏损便高达1.3 亿欧元，被称为“破工厂”，这也给李东生无形的压力。同时，TCL的元老级人物袁信成和胡秋生对这个并购投了反对票，并奉劝李东生不要签这个协议。

　　但是，做大的愿望取代了一切。李东生偏执地认为，汤姆逊项目对于TCL国际化进程是个难得的机会。2004年1月，李东生发表了题为《决战决胜建立全球化的TCL》的演讲，他武断地表示，如果TCL这次不做，将会错失时机！

　　在汤姆逊的示范效应下，阿尔卡特也找到了李东生，询问可有合作兴趣。尽管阿尔卡特手机也在走下坡路，一年亏损8000万欧元，再算上之前收购的汤姆逊彩电的亏损，这两家公司一年的亏损额加起来高达20多亿元，而TCL在2003年时，净利润也不过4亿多元。这是一个极为冒险的举动。但处于高度自信状态下的李东生认为这是一个机会。

　　由于刚刚进行过类似的并购，因此TCL认为自己已经掌握类似的交易结构，尤其是仅有几百名雇员、没有工厂的阿尔卡特从规模和复杂程度上要比汤姆逊小得多。因此，TCL没有像对汤姆逊那样事无巨细地进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。

　　TCL并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特谈判的时间则更短。这种仓促的举动，为未来的大麻烦埋下了伏笔。

　　所有的错误都犯了

　　当然，李东生还未意识到这些麻烦。在他的眼中看到的都是利好：“海外收购带给我们的优势就是获取核心技术和国外的销售网络，再加上TCL成熟的管理团队、低廉的人力成本以及巨大的国内市场，这将是一个双赢的收购。”他发出了18个月盈利的豪言。

　　然而，接下来的事情，显然事与愿违。由于当时谈判仓促，TCL并没有获得汤姆逊的销售渠道，只好重新与汤姆逊谈判，耗费了几个月时间后，TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)才真正全面接管了汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

　　更要命的是，“李东生对产业发展方向的判断出现了失误，他认为CRT电视还有多年的发展前景。但事实是，进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。如果在收购之前进行充分的市场调研，也许就不会出现这样的问题。汤姆逊为什么要卖掉自己的彩电业务？全球第一台彩电就是它发明的，当年欧盟向中国电视机企业提起的反倾销诉讼中，汤姆逊就是幕后主使之一。它享受了专利的红利，所以就不愿投资开发平板电视。但平板电视是未来的消费潮流，卖掉电视业务就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并购它时连‘过时’的技术都没获得，人家不卖”，家电产业资深观察家、原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘说。

　　决策失误意味着通过与汤姆逊合作而获取CRT彩电霸主的地位，已经变得毫无意义。同时，由此带来的各种各样的问题接踵而来。TTE很快陷入了 “招人招不到，裁人裁不了”的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3 个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。而在国内，这是根本不可能碰到的情形。

　　TTE副总裁童雪松在2005年末接受《中国经营报》采访时，透露了TCL的人事尴尬：TCL的高级管理人员都非常优秀，可是他们所有的经验都在中国，很难挑起拓展海外市场的担子。而且，“老牌资本主义国家的企业根本看不起‘暴发的中国老板’，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具。”

　　这种尴尬TCL遇到了很多，“例如，法国人有语言上的优越感，不愿意说英文，TCL又没有什么人会讲法语，双方的沟通非常困难，一个简单的事情开很长时间的会，往往也达不成共识”，刘步尘说，“由于是‘蛇吞象’式的并购，TCL的价值观和管理方式根本不被他们接受。被收购后，阿尔卡特在中国研发中心的人都走光了，因为他们要服务500强企业，在心理上无法接受为中国本土企业服务。”

　　并购中发现真正的差距

　　通过并购，童学松发现了一个残酷的事实：原先的许多美好期望，未必都能实现。“你会发现很多经验你学不了。例如，中国企业一般都希望通过并购获取国际企业的管理经验和技术。但另一方面，以低成本为竞争利器的中国企业，通常会通过降低成本来改进被收购企业的盈利状况。殊不知，有时候‘学先进管理经验’和‘降低成本’这两者之间是有矛盾的。中国企业要学习的管理模式，可能就是中国企业打败跨国公司的根源。”

　　形势更险峻的是，不仅并购后的国际业务全面亏损，一直高歌猛进的国内手机业务也迅速衰落，多年的“优等生”TCL股份2005年报巨亏，并在一年后带上ST帽子，紧接着，是包括万明坚在内的众多高管离职。

　　为什么TCL的跨国并购出现如此多的问题？锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥则从另外的角度给出了答案：“蛇吞象式并购的成功要点在于，你如果能够向对方证明你在彩电、手机业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。但TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的习惯运作，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的。”

　　“通过这样的并购，我们发现李东生自己的局限性也显现出来了：所谓成也萧何，败也萧何，李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年让他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，比如情感上对下属的包容等等。这种矛盾处境，构成了‘李东生现象’极具特色的时代意义。”