发两篇世界知名企业的发展之路给大家看看！

胡先生

案例二

SΛMSUNG 浴[wiki]火[/wiki]重生

新世纪伊始，从东南亚[wiki]金融[/wiki]危机中走来的三星公司似乎在一夜之间便突然成为这个[wiki]时代[/wiki]的企业英雄。

1970年，三星[wiki]电[/wiki]子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机；5年前，三星还不得不从索尼或者松下购买芯片。曾几何时，三星公司在很多人[wiki]眼[/wiki]里还只是一个仅会模仿其他企业，生产一些低质廉价产品的小跟班角色。也许正是这一角色太不起眼，所以当2002年4月2日，三星公司在[wiki]美国[/wiki][wiki]纽约[/wiki][wiki]证券[/wiki][wiki]交易[/wiki]所的[wiki]市场[/wiki]价值首次超过著名的家电企业[wiki]日本[/wiki][wiki]索尼公司[/wiki]时，整个世界为之而感到震惊，人们开始纷纷谈论这个现代版的[wiki]希腊[/wiki]神话或丑小[wiki]鸭[/wiki]变白天[wiki]鹅[/wiki]的传奇故事。众多媒体更是不惜笔墨给予三星公司极尽所能之美誉。

三星——[wiki]亚洲[/wiki]新兴标杆企业

现在的三星电子已是今非昔比，它已成为世界顶尖级的[wiki]技术创新[/wiki]公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括[wiki]移动[/wiki]电话、手持电脑设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。

2002年3月11日，美国《[wiki]商业[/wiki]周刊》在一篇题为“索尼的反击”的文章中写道：“在日本东京，索尼公司总部[wiki]社[/wiki]长办公室内，只要一提到三星公司的名字，社长安藤国威的脸色就会大变”。

三星公司的迅猛崛起，给[wiki]韩国[/wiki]的近邻日本带来了不小的冲击。事实上，在很多日本人眼里，三星还是20多年前那个为三洋公司打工的小不点。然而，如今似乎只在一眨眼的工夫之间，三星竟然已经超越索尼公司，这如何能让他们不感到惊愕呢？又如何不令他们感到坐立不安呢？

就连三星公司最大的竞争对手，面对三星咄咄逼人的态势，曾经是三星崇拜不已的老师——索尼公司也对三星表现出了少有的敬意，其会长出井伸之也在私底下黯然承认：三星的零售部门想要超越索尼。出井伸之不得不要求下属每周向自己汇报有关三星市场表现以及长期发展战略的最新情况。索尼公司显然已经从昔日的小兄弟三星身上感受到了一种前所未有的压力。

在《商业周刊》上的品牌价值排名也连年大跨步跃进。2001年，三星公司的品牌价值为52亿[wiki]美元[/wiki]，然而仅仅两年以后的2003年，三星公司的品牌价值就已经增长到108亿美元。2004年，这一数字上升到了125亿美元！

在专利技术实力以及品牌价值强劲攀升的背后，是三星公司卓越的产品品质和优秀的市场表现。

正是如此耀眼的地位以及令人惊诧的崛起的速度，使得今天在全球范围内有越来越多的企业学习、仿效三星公司的管理理念和方法。尤其是在[wiki]经济[/wiki]高速发展的[wiki]中国[/wiki]。三星与索尼不同，三星有效仿的路径可循，三星走过的路也必将是中国企业未来5年要面对和走的路。

三星公司是如何凭借产品的优势创造出一个又一个商业神话的？它无疑在时刻地提醒着我们：国际化不是今天加入一个[wiki]国际奥委会[/wiki]TOP10计划，明天[wiki]蛇[/wiki]吞大[wiki]象[/wiki]般地并购一家跨国大公司；或者今天成功打入一个[wiki]非洲[/wiki]小国家市场，明天在美国本土上成立一家制造公司。与此相反，国际化是一项复杂的系统性工程，它需要长期，有时甚至是漫长的苦练内功、实力积累，只有这样才能够最终拿出令整个世界都为之惊叹的产品来，从而也能成功地开拓国际市场。

“质”还是“量”——揭开新经营的序幕

1992年，三星公司总裁李健熙苦恼了一整年。1988年12月，选在上任届满一周年的纪念日，他宣布第二次创业。从那时起，他就不断强调变化和改革，但是几年后仍徒劳无功。李健熙甚至从1992年[wiki]夏天[/wiki]开始，直到当年冬天为止，受到严重的失眠症所困；若是长期这样下去，不仅会失去一两个企业，更会失去整个三星集团。这种危机感侵袭着他，使得原本一餐可以吃掉三人份烤肉的李健熙顿时失去了食欲，一天才勉强吃得下一餐，体重也减轻了10多公斤。

1993年3月，到美国出差的李健熙停留在洛杉机，亲自拜访当

胡先生

当时总经理团队的成员几乎没有人真正明白李健熙的指示，过了三四年之后，他所指示的构想才付诸实行，“名品质PLUS One”电视机就是当时李健熙的构想。

由于李健熙指出三星录放机（VTR）有零件多、质量差两项缺点，三星电子拟定了改善录放机质量的秘密方案，并将其命名为赢家方案，它将录放机发展成DVD Combo,结果成了热门产品。自1993年洛杉矶会议后，至今三星每年都会举办新产品的比较展示会。

2002年4月19日，李健熙紧急召集26名主管电子业务的总经理团队成员到位于龙仁的三星集团研修“创造馆”里，他自己则在下午5时到达。不过他走进的并不是会议场，而是旁边的展示馆。在这个临时展示馆里，按照李健熙的指示，展示着三星与索尼、[wiki]通用电气[/wiki]等先进公司在半导体解决方案、移动通信、数字媒体、数码器等四个部门的20多项产品。

这次展示会的特点在于，展示的不仅有先进公司的产品，而[wiki]海[/wiki]尔等中国公司的产品也同列其中。因为李健熙认为在未来的两三年内，中国的企业即将成为三星的威胁，为了解中国产品现状，并提高自身危机意识，李健熙指示要将中国的产品列入展示。依李健熙的分析，三星与先进产品在技术层面上还有一段差距，再加上中国的猛烈追赶，若不做好准备，也许会被前后夹击，成为不折不扣的三明治。

李健熙认为没有设计上的革新，就无法达到质量经营，所以他在1996年新年致辞中宣布：“21世纪的企业经营中，胜败最大的关键，就在于设计方面的软件竞争力。”为了实践李健熙的设计经营哲学，秘书室的后续辅助措施纷纷出炉。不但设置了设计方面的监事与董事以奠定设计理念，并制定了设计奖。三星设计人员始终要保持只许成功、不许失败的紧张感，以现在的速度持续在世界市场竞争。

不合格品火化仪式

天气阴暗的1995年3月9日上午10点，在三星电子[wiki]龟[/wiki]尾事业场的运动场，聚集2000多名三星职员，按照单位排列在一起，头上都绑着“质量保证”的布条，个个表情悲壮，在其下方，监事与董事们表情僵硬地坐在椅上，十几位工作现场的员工面露不安地握着铁锤。

运动场中央，堆着15万部无线电话机、传真机、手机等产品，市价高达500亿韩元。随着主持人以眼神下达指令，铁锤便开始猛力捶打场中产品。这些产品尽管历经无数程序，并融入员工们的汗[wiki]水[/wiki]与心力才制造而成，但此刻，不仅被敲碎，随后更被丢入火红的火焰之中，瞬间化成灰烬，这就是不合格产品的火化仪式。

这是象征李健熙强烈追求质量经营的重要事件，也是为了给集团所有干部和职员制造极大的压力所下的猛药。自从李健熙宣布质量经营之后，三星创立了直属秘书室的[wiki]消费[/wiki]者文化院，并引进质量指数作为总经理团队的绩效评估项目等，实行一连串强有力的策略。

先进企业历经数十年建立质量经营的过程，说来简单，实际上却很难如愿。这时又巧合地发生了“手机事件”。此事件起因于三星电子发放2000部手机给各干部和职员作为春节礼物，但过了不久，就从使用者传出“很难打通”、“通话品质不好”、“被骗了”等不满的言论。

当李健熙得知市面上有不合格的三星手机在流通时，愤怒地说：“到今天，手机的质量不过如此吗？你们难道不怕消费者吗？收了顾客的钱竟然卖给他们不合格产品，这实在……”这

胡先生

案例一

6 Sigma与通用之路

通用电[wiki]气[/wiki]公司(GE)，自1993年以来一直稳居全美市场价值榜首的企业，1997年12月31日的市场价值已达到2400亿美元。《财富》杂志2月22日公布的2005年“全球最受尊崇公司”排行榜显示，GE再次登上榜首，名列第二至第五位的分别是[wiki]沃尔玛[/wiki]、戴尔、微软、和[wiki]丰田[/wiki]汽车公司。1996年第一季度，公司获利达16.7亿美元，比1981年——杰克•韦尔奇接任董事长兼首席执行官的那一年全年的利润总额（16.5亿美元）还高。2004年度，GE营业收入升至1529亿美元的记录，比上年收入增长13.6%，净利润增长11%，高达168亿美元，市场价值为3700亿美元。

GE的理念:成为数一数二

GE的价值观及韦尔奇的一些专利观点:

l 要面对现实 力求改变——实在

l 要向高标准看齐——质量

l 要注重人的因素 利用员工智慧，挖掘出好的办法并付诸实施

l 学习、学习、再学习

任何办法，——无论它出自何处——GE内部或来自沃尔玛特、摩托罗拉、[wiki]三菱[/wiki]、任何地方——只要那是个好办法，就值得采纳推广，韦尔奇称之为：“抄袭——是合法的，因为它倡导了一种好学精神！”。

l 过去？不去理它！

杰克•韦尔奇很少谈论过去，他经常谈论的是现在和将来，他觉得回味过去的经验毫无意义。过去是没有办法改变的，那么有什么必要反反复复地谈论它呢？与那些迫不及待地对着每一位听众重温过去辉煌时[wiki]光[/wiki]的老兵们相比，他的行为正

胡先生

1996年1月，杰克•韦尔奇在GE500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。他称这一方案是“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会”。GE设定了在2000年成为达到6 Sigma质量等级公司的目标，达到等级的公司产品、服务和交易几乎没有任何瑕疵。为了在2000年以前达到这一水平，它必须做到缺陷水平平均每年降低84%，韦尔奇称，6 Sigma是GE曾遇到的最艰巨的延伸目标。

摩托罗拉[wiki]花[/wiki]了10年达到6 Sigma水平。韦尔奇希望五年就做到。

“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动。过去20年我们进行的每一次文化变革，都使我们能成功地迎接这一次激动人心的、高回报的挑战。”

大约在第一年，员工们都认为6 Sigma只是另一种新的管理时尚，GE的有些人承认起初对6 Sigma表示过怀疑。财务总监丹尼斯•戴默曼就是其中之一：“它的统计本质有点令人吃惊，但这个[wiki]创新[/wiki]有能力超越统计”。有关方案的信息在公司中只是以缓慢速度传播着。这并不是组织者们所预料的，所以韦尔奇再次用他个人的狂热推动项目的进程。一有机会，他就要在讲话中提到质量问题。1996年[wiki]春天[/wiki]，他甚至分发了一本名为《目的和过程》的小册子。

韦尔奇在1996年致“[wiki]股东[/wiki]”的信中，告诫员工们一些人将因为没有按他的要求严肃对待6 Sigma而付出代价：“我们从其他公司学到了6 Sigma的方法论，但是企业文化上对它的着迷以及包含一切的热情却纯粹是GE的特色。对那些不能认识到严格对待质量对公司未来的意义的领导——就像那些在80年代不能成为无界限的领导一样，GE不是他们呆的地方。”

在1997年1月GE业务经理会议上，董事长宣布了一个令人吃惊的消息：他正式宣布GE的经理们必须开始质量行动——否则将被解雇。

简单地说，质量必须成为这一房间里每个人的中心任务。在这一问题上，你们不可能获得平衡。你们必须对此发狂，必须对质量问题充满激情与狂热。你们将在需求与压力的作用下推动这一切发生。这必须成为你们每一天每件事的中心，开会的中心、讲话的中心，检查的中心，提升的中心，雇佣的中心。这里的每一个人都应是质量冠军，否则就不应在这里。

relax727

要结合实际，结合中国特色