谁将成为中国摩企第二代接班人？

天涯明月

在昨天的“每日焦点论题”，摩界论坛的网友提出，中国绝大多数民营摩企还处在第一代创始人经营管理阶段，其中最引人注目的是大长江集团王大威、力帆集团尹明善、宗申集团左宗申、隆鑫控股有限公司涂建华等4大巨头，谁将成为中国摩企第二代接班人？
       盛名带来亿万家产之外，也让四位创始人在考虑接班人这个问题上颇费周章。

      何为家族企业？
         家族企业是指企业由家族成员为第一代创始人，以家族为单位，掌控企业的所有权，并直接或间接参与企业经营的一种企业组织形式。家族企业不仅是中国私营企业的主要形式，也是全球企业的主要企业组织形式，如美国的福特、欧洲的宝马、日本的本田、三菱、摩托罗拉、沃尔玛，米其林，日本的松下，中国的李锦记、万向等，家族企业在世界企业中具有举足轻重的地位，它推动了世界经济的发展。然而家族企业的发展由于其在传承接班的问题上存在很大困难和挑战，很多企业由于找不到合适的接班人或错误选择不合格接班人而导致企业萎缩甚至破产，造成家族严重损失。据调查显示中国300多万家家族企业中95%的企业摆脱不了“富不过三代”的宿命，其很多原因与家族企业的传承有关。因此家族企业的延续和接班人的交班的顺利具有十分重要的意义。

  中国最具规模的摩托车家族企业：

      大长江集团：未解的谜。 身为中国摩企老大的大长江，其创始人王大威的权杖传承问题一直是行内关注的焦点。王大威从未在公开场合透露谁将会是他的接班人，他唯一的女儿是否就是继承人？目前还是一个谜。

     力帆：悬而未决。 按常理，尹明善唯一的儿子尹喜地，最有可能成为其接班人，但年满68岁的尹明善尚未宣布其子接位之事。尹家年满18岁的女儿如今正在国外求学，她是尹明善与其第二任妻子陈巧凤唯一的孩子，尹公子接位之事也许因此受挫。从头衔来看，尹喜地目前在力帆责任重大，但他依旧难以撑起力帆。尹喜地于2002年出任力帆足球俱乐部董事长一职，负责房地产、期货和足球俱乐部等事务。谈及接班问题时，尹明善颇为无奈，“目前，我希望儿女能继承家业，具体是谁还不能确定；如果不能，由家族以外的人继承，儿女当股东就可以。”

      宗申：花木兰代父从军。 借宗申集团去年12月的股权变动之机，精明强干的左宗申把女儿推向前台。左颖和她的父母一起成为宗申集团三大持股人之一。“不知道自己能否成为一个优秀的管理者，但我从父亲那里学会了努力。”左颖对将来并不心存猜想。在左宗申的调整之后，宗申目前的股权结构和董事会架构十分清晰。这无疑为左颖在管理宗申时，提供更自由的发挥空间。左颖还没有完全接手前，左宗申要做的事情还很多。“把宗申交给左颖时，希望是一个更好的开始。”现在，宗申重大的决策和安排仍由左宗申说了算。

       隆鑫：信任职业经理人。在重庆民营企业中，隆鑫是最早摒除家族化管理模式的企业。1998年，创始人涂建华开始尝试将旗下公司交给管理公司托管，并为此付出200万至300万元的管理费用。至2001年，除董事长涂建华外，隆鑫中已无一位家族成员。隆鑫借助产权结构的调整，目前除发动机、整车等核心领域外，都通过控股、参股等方式与相关企业进行了合作。当职业经理人走进隆鑫时，涂建华随之所做的重大举措是：内部员工持股比例达到30%。

          “全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。”这是麦肯锡一项关于家族企业的研究得出的结论。
       未来5~15年将是中国摩托车企业财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。如果不能很好地传承，企业很可能开始衰败，甚至崩溃，同时牵连数以万计的终端代理商、供应商及企业员工。所以，接班人问题成为了摩企不得不面对的难题。


新生代需具备什么样的素质或条件，才有可能将摩托车事业在自己手中发扬光大？？？

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家族企业传承形式一般不外乎三种；一种是直系世袭，二是家族内部传承

三是家族外部职业经理人的接班




    比较大的摩托车家族企业，可以考虑将所有权和经营权分开，由家族成员掌控企业所有权，而将经营权交给职业经理人经营。这样既可保证家族企业的根本利益，又能吸收优秀的外脑。促进家族企业的发展。要善于培养较为忠诚和能干的非家族成员充入企业管理层，大胆支持职业经理人的工作让其有一个良好的工作环境。家族企业应从激励职业经理人充分发挥才能，又从约束监督机制管理职业经理人权责，制定适合企业发展的职业经理人权责制度，寻找一种适合家族企业持续发展的最佳途径。

天涯明月

中国改革开放20多年，是民营经济迅速崛起的20多年。据估计，成长起来的企业中，90％以上的企业都是家族企业。

       中国第一批崛起的民营企业家，如今多已年届五六十岁，如何培养并确定接班人，是他们面临的现实问题。毋庸讳言，对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部环境还相对不成熟的中国企业来说，接班人的培养依然处在探索过程中。

欧美由于有着相对成熟的商业环境，很多家族企业并不强调家族成员在企业中的日常管理权，都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了单纯的食利阶层。在民营经济发达的浙江温州、台州、义乌等地，民营企业家的第二代拒绝接班的现象屡见不鲜。不少民营企业家的第二代不喜欢“每天拼命地忙碌”，更愿意寻找一份“充满文化气息的惬意工作”，享受一种“轻松愉快的高格调生活方式”。

　　“赶鸭子上架”肯定不行，但是，在我国职业经理人市场并不完善的现状下，让子女作为事业的接班人，仍然会是许多民营企业家的首选。


       在接班人的培训上，香港的李嘉诚煞费苦心。据称，李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽楷兄弟八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职挣来的。 兄弟二人完成学业后，李嘉诚让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。之后兄弟俩先后进入李嘉诚的长实、和黄，并逐渐担任重要职务。
       方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。


        李嘉诚、茅理翔的理论和做法值得学习和借鉴。只要在培养下一代的时候，思想跟上时代的发展，同时正确引导和锻炼，就一定可以打破“富不过三代”的说法！

天涯明月

成为摩企第二代的接班人，作为一个企业的最高领导者，决定着一个企业今后的发展方向。以一个通用的角度来看，我认为有两点必须要具备的。
1、决策能力。正如前面所讲，作为一个企业的最高领导者，在面对重大决定面前必须有良好的心理素质和思考能力，做出正确的决策。每一个决定都直接影响着企业的前进道路。
2、用人能力。当然，当你站在企业最高位置时，并不可能每事亲力亲为，而怎样去利用你的员工去管理企业则是另一个重要因素。知人善用，把每一个在其位置上的人发挥最大的作用，是企业的核心竞争力。

天涯明月

儿女不是唯一的出路—血缘关系能保证什么？
                支持职业经理人+有能力的家族成员
      一个不能为股东创造利益的家族成员，和普通员工的区别是？
          对中国的民营企业家来说，怎样才能做好继任规划以保江山永固？
   通过继任规划就能够一劳永逸了吗？
　 在中国人的传统观念中，子承父业是最恰当不过的选择。不过，由于受到中国从上世纪70年代末开始全面实施的计划生育政策的影响，很多民营企业第二代都是独子。这样一来，无论父辈还是子辈，似乎都别无选择。因此，年幼即出国留学，学成回国后从基层做起，最后接过父辈事业——这已经成为很多民营企业第二代共同的人生轨迹。只是，过早地将所有赌注都压在一个人身上，风险也会比较大。
   也有大部分的企业家后代不愿接班，另老父们无奈，也只好把担子转给职业经理人。这当然不是一个错误的选择。领导人可以从外部，也可以从内部培养合适的接班候选人，不过关键在时机。
　　睿智的杜拉克说，让局外人来决定接班人吧，他们的判断要客观、公正得多。不过前提是，企业必须要建立起完善的接班人制度，提供合适的多项选择。

天涯明月

最少应具备7项：

　     (1)追求上进
　　(2)有自信心
　　(3)创新意识
　　(4)有坚韧不拔的决心
　　(5)敏锐的洞察力
　　(6)决策能力
　　(7)居安思危的意识
　　(8)博学多识
　　(9)合作精神
　　(10)组织才能

天涯明月

考虑家族继承：
1、血脉相连、
2、培养时间可以自由控制
3、可塑性大

但：
1、没有接班意愿，人各有志
2、独立的管理思考能力及发展目光
3、（COPY上一代的管理模式）企业管理模式可能固定难以适应
4、经验少
5、失败案例较多~

职业经理人：
1、经验丰富
2、人脉网大
3、具有一定的管理能力

但：
1、忠诚度问题
2、适应企业情况
3、可塑性比较小、思想已逐渐固定
4、在中国成功案例还不是非常多